Wenn Teamentwicklung zur Alibi -Übung wird

4. September 2019

Protokoll eines HRM-Coachings…

 

Die Leiterin Administration hat einen sehr autoritären Führungsstil. Sie ist bei allen anerkannt.

Dies aufgrund ihrer hohen Fachkompetenz. Fachlich top…menschlich jedoch ein Flop!

Die Mitarbeiterumfrage und die jährliche Fluktuationsstatitik zeigt in ihrer Abteilung hohen Handlungsbedarf.

Wie so oft ist die Personalleiterin ihr unterstellt.

Alibi-HR?

Die Doppelrolle als Mitarbeiterin und neutrale Personalerin bedeutet einen tagtäglichen Spagat.

Diese Situation hat mir letztens meine aktuelle Coachingkunden aufgezeigt.

Kennst Du so was?

Die doppelte Rolle?

Einerseits HR-Verantwortliche und andererseits einem Problemabteilungsleiter, der noch 15 andere Mitarbeitende führt, unterstellt.

Genau deswegen sollte ja das HR eine neutrale Stabsstelle sein, die nur und ausschliesslich dem CEO berichten muss.

mohamed_hassan / Pixabay

 

 

 

 

 

 

 

Aber hier möchte ich Dir einen Einblick in ein Coaching von Anna geben.

Sitzung 1 (Januar):

Anna erklärte mir die Situation. Anhand von einem zwei verschiedenen Coachingmodellen machen wir eine gemeinsame Auslegeordnung.

Das Ganze visualisieren wir mit Flipchart, Zeichnungen, Klebern.

Mit diesen Bildern geht Anna nach Hause.

Sitzung 2 (Januar):

Wir üben die Problembehandlung anhand eines Rollenspiels.

Sie ist in diesem Spiel die Leiterin Administration und damit die Abteilungsleiterin, mit der sie extrem Probleme hat.

Ich als Coach, übernehme Anna’s Rolle.

Ich argumentiere. Ich agiere in einem sanften Modus.

Dann wieder werde ich heftig und laut.

Und Anna?

Sie reagiert und diskutiert mit den Worten ihrer Vorgesetzten (Regula M.). Sie nimmt die Rolle sehr gut an und agiert. Und dabei gelingt ihr der Perspektivwechsel, der so wichtig ist

Sitzung 3 (Februar):

Anna B. berichtet über ihr Gespräch mit Regula M. Diese hat erstaunlich gut reagiert. Anna möchte eine Coachingpause einlegen und abwarten, wie es sich entwickelt. Wir vertiefen das Profiling (das Profil der Führungskraft Regula) und machen die Kommunikations- und Handlungsstrategien nochmals sichtbar.

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Sitzung 4:

April

Anna B. berichtet, dass Regula wieder unverändert ist.

Die gute Reaktion auf das Gespräch hat so gar nichts bewirkt.

Im Gegenteil.

Regula ist eine Narzisstin.

Ihr grösster Anspruch: ihre Mitarbeiter müssen fehlerfreie Arbeit abliefern.

Und wenn es ein Problem gibt, wird dies möglich sofort behandelt.

Sie selbst macht keine Fehler.

Nie.

Und darauf ist sie stolz.

Das Fluktuationsproblem und die schlechte Mitarbeiterumfrage in ihrer Abteilung geht sie jetzt an. Radikal.

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Diesmal mit ihrer persönlichen Wunderwaffe – eine Trainerin, die sie gut aus einem Business Netzwerk kennt. Sie ist bekannt, dass sie Probleme schnellstens löst, da sie die Finger die Wunde legt.

Die Wunderwaffe hat auch einen tollen Vorschlag, der jedoch von der Abteilungsleiterin sehr rudimentär umgesetzt wird.

Alibi-Übung

Der Vorschlag der Trainerin: «Teamentwicklungsprozess».

Die Umsetzung wird von der Abteilungsleiterin hocheffizient angordnet.

Nach Dienstschluss von 17.00 Uhr bis 20.00 Uhr.

Hochmotiviert (!) waren alle ihr unterstellten Mitarbeiter dabei (es wurde als obligatorischer Termin angesetzt). Inklusive Anna. Denn sie als Personalverantwortliche ist in dieser Abteilung angegliedert.

Meine Kundin Anna berichtete, wie es ablief:

Pexels / Pixabay

Der ominöse rote Stuhl

Die Trainerin bat, dass jede Person sich einige Minuten auf einen roten Stuhl setzt und alles ausspuckt, was sie nicht gut findet.

Dieses würde weder beurteilt noch später vorgeworfen, versicherte sie und dabei schaute sie die Abteilungsleiterin verschwörerisch an.

Dieser Blick wurde von allen wahrgenommen.

Resultat: 2 von 15 Personen versuchten es ansatzweise.

Die anderen 13 sagten: «wir haben kein Problem und verstehen diese Teamentwicklung nicht.»

Gott sei Dank, hatten zwei Mitarbeitende vorsichtig Dinge angesprochen, die im Argen lagen.

Jedoch… ein Nebenschauplatz. Völlig Konfliktfrei.

Aber was passierte, bei dieser Alibi-Übung nach Feierabend?

alle stürzten sich auf diese beiden Aussagen.

Erleichtert, dass man nun etwas hatte, worüber man diskutieren und sodann von dem wirklichen Problem ablenken konnte.

Denn darauf hatte so gar keiner «Bock»

Fazit dieses Teamentwicklungsprozess (wie kann man so etwas Prozess nennen?).

Die beiden Personen müssen eine Mediation durchlaufen.

Anna ist aufgeregt, sauer.

Sie kann das Vorgehen der Trainerin in Gegenwart der Leiterin Administration nicht gutheissen.

Vor allem weil, die beiden Mitarbeiterinnen sich der Mediation entziehen. Sie wehren sich dagegen. Sie sehen keinen Mehrwert.

Sie sehen sich als vorzeigbares Opferlamm.

Die Gerüchteküche in der Abteilung erstickt jede Produktivität und die Abteilungsleiterin sieht es nicht. Sie sieht nicht, dass es mit ihr zu tun hat, denn sie sagt berechtigt: «Das Problem ist gefunden – nun wird es gelöst!»

In dem Wort Ratschläge stecken Schläge…die verteile ich nicht

 

Es ist meine Sichtweise und hat so gar nichts mit ihrem System zu tun.

Ich frage sie: «Wie soll es denn für dich sein? »

Wir arbeiten lösungsorientiert und sie skizziert mir ein Organigramm. Hier ist sie dem CEO unterstellt.

Anna sagt: » Wenn ich eine Stabsstelle habe, kann ich neutraler vorgehen und mehr bewirken. Aber so, sind mir die Hände gebunden. Denn ich will mir nicht ins eigene Bein schiessen.

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Anna erhält Hausaufgaben.

Ich bitte sie bis zum nächsten Mal ein Organigramm zu skizzieren, in der sie die Stabsstelle hat.

Ferner soll sie den Weg dorthin beschreiben.

 

Sitzung 5:

Mai

Anna präsentiert mir das Organigramm und den angepassten Stellenbeschrieb.

In ihrem Massnahmenplan steht das Gespräch mit dem CEO ganz oben. Denn sie sieht, dass sie selber eine Alibi-Übung dieser Firma ist. Sie fühlt sich instrumentalisiert.

Davor hat sie Respekt.

Erneut machen wir ein Rollenspiel. Diesmal bin ich der CEO. Sie ganz in ihrer Rolle als Anna. 

Endlich darf ich CEO sein

Da ich bereits einige Informationen zu dem CEO habe, kann ich mich sehr gut in die Rolle einfühlen und dies grossartig «spielen».

Am Ende des Rollenspiels beschreibt Anna ein grosses AHA-Gefühl.

Sie sagt.»…Aha…so werde ich es machen. …und das mach ich keinesfalls und das muss ich noch prüfen und hier bin ich sehr unsicher…»

Und dann überrascht mich Anna. Sie zählt flüssig die 5 wichtigsten Schritte mit einem Zeitplan auf.

Ich hinterfrage noch die Stolpersteine und wir legen eine weitere Strategie fest.

Nach ihren Ferien im Juli trafen wir uns dann zur letzten Sitzung. Online. Und ich staunte nur über ihre Umsetzung.

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HeRzlich, Diana

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